因此，当我们在进行管理者选拔项目设计时，既要模拟真实的工作环境（与真实环境的评价一致性）、弱化拓展培训目的性（降低学员心理防御）；也要营造宽松的团队氛围（改变组织行为约束），更要融合具有挑战的培训项目（如故意制造意识矛盾、行为冲突、管理困境等），

从而在拓展培训过程中发现学员的管理潜能。 对于已经建立胜任力模型的企业而言，可以依据现有的胜任力模型提前进行测评项目设计：Step：确定具体的胜任力模型测评维度/词条；

Step：根据胜任力模型测评维度/词条，设定可观察到的行为及其行为标准/展现方式；Step：制作行为观察记录表（一般控制在~个测评维度/词条）；Step：对拓展培训师及现场观察员进行施测前必要的培训；

Step：进行施测，完成行为观察记录表，对于有争议/含糊不清/动机不明/关键行为，可以采取必要的文字描述或影像记录，后期通过内部讨论会完成最终评分；

Step：形成最终的测评报告，作为人才选拔时的参考依据。

绩效评价通常使用现有的绩效数据，相对比较客观和好操作。 而潜能评价往往包含：对员工未来绩效的预期，

参考人才测评报告，组织未来对员工的期望，岗位胜任能力的展现等，相对来说潜能评价具有较多的主观评价因素。

基于胜任力模型，开展行为测评既然拓展培训能用柯氏四级模型进行评估，那么拓展培训就可以将其中的某些评估方法或评估数据直接应用于企业人才发展项目。 须知，

拓展培训的应用结果之一就是激发学员潜能，那么在企业人才选拔过程中，拓展培训就可以作为一种测评方法加以使用。

对于尚未建立胜任力模型的企业，则可以根据岗位说明书或岗位人才画像进行简版的关键行为描述，操作方法一致，只是对于拓展培训师/现场观察员的要求相对更高，要能更敏感的捕捉到学员行为展现和行为描述，

需要花费更长的时间去做胜任能力匹配。

事实上，在特定环境中（如工作场景）员工表现出的日常行为并不一定完全是真实一面，从组织行为学的角度来说，员工相对更容易表现出与企业行为规范一致的管理行为，

而非其真实的意愿表达。

目前，在大部分企业中高层人才选拔过程中，使用的是人才九宫格，从绩效和潜能两个部分对员工进行甄别。

真的理解拓展培训、应用好拓展培训，

才能发挥拓展培训的真正功能，让拓展培训回归培训本质，更好的为人才发展项目提供支撑，成为企业培训******中的关键一环，任重而道远。 （转载自：培训杂志文/姚绿冬）返回上一篇：下一篇：。